Об авторе
Екатерина Шанаева - директор по персоналу компании «Кенгуру».
В 2006 году окончила Владимирский государственный педагогический университет, в 2011-м — Академию труда и социальных отношений. В 2023 году прошла обучение по программе «Менторинг в бизнесе» в Международном университете Global Coaching. Более 15 лет работает в управлении персоналом с глубокой экспертизой в обучении. В 2009 году занимала должность руководителя отдела персонала в сети салонов обуви и аксессуаров CORSOCOMO. С 2020 года — в нынешней должности.
«Кенгуру»
Основана в 1996 году. Сфера деятельности — продажа товаров сегментов «люкс» и «премиум» для детей и мам. Штат — 723 человека. Салоны сети представлены во всех крупных городах России: Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Краснодаре и т. д. Официальный сайт — www.keng.ru
Для руководителей важны бизнес-задачи: найти нового поставщика, снизить цену за аренду и т. д. Но если забывать про людей, мы получаем низкую производительность, а сотрудники уходят в состояние «тихого увольнения». Сейчас менеджеры переживают непростые времена, поэтому не увольняются, но по факту и не работают. Чтобы понимать, какие сотрудники нацелены на результат, а какие саботируют работу, используйте квадрат вовлеченности (рисунок). Вы можете перемещать подчиненных из одного сектора в другой, если будете правильно их мотивировать. В статье расскажем, какие мероприятия проводить, чтобы вернуть сотрудников в ресурсное состояние.
«Амбассадоры»
Как мотивировать. «Амбассадорам» необходимо давать свободу реализации. Эти люди достаточно самостоятельные, и задача руководителя — их не «задавить». Их нужно вовлекать в новые проекты. Например, передать сложного клиента, перевести в b2b-сегмент, поручить открыть новый салон или отделение компании. То есть нужно доверить им какой-то проект, дать возможность проявить себя и принимать их идеи.
Пример
У нас в компании для «амбассадоров» есть программа наставничества. Такие люди охотно делятся своим опытом. Мы отбираем сотрудников для наставничества, предлагаем им ежемесячную надбавку и включаем их в кадровый резерв. Также ввели премию «Наставник года» и ежемесячный рейтинг лучших. Сотрудники получают баллы за активное участие в программе наставничества и работу в новых проектах. На основании количества баллов присуждается премия «Наставник года» в сумме от 5 тыс. до 20 тыс. руб., в зависимости от должности.
Пример
У нас в компании для «амбассадоров» есть программа наставничества. Такие люди охотно делятся своим опытом. Мы отбираем сотрудников для наставничества, предлагаем им ежемесячную надбавку и включаем их в кадровый резерв. Также ввели премию «Наставник года» и ежемесячный рейтинг лучших. Сотрудники получают баллы за активное участие в программе наставничества и работу в новых проектах. На основании количества баллов присуждается премия «Наставник года» в сумме от 5 тыс. до 20 тыс. руб., в зависимости от должности.
«Драйверы»
Как мотивировать. «Драйверов» надо интегрировать в команду, включать в рабочие группы. Важно, чтобы они налаживали связи внутри компании. Например, их тоже можно сделать наставниками для новичков. Так они будут общаться с другими работниками и вовлекаться в дела компании. Можно включить таких сотрудников в кадровый резерв, где они будут работать с такими же энергичными коллегами. У них появится сообщество, в котором они будут обсуждать новые идеи. Задача лидера — помочь «драйверам» обзавестись прочными связями внутри компании, чтобы они перешли в категорию «амбассадоров».
Пример
В нашей компании для «драйверов» есть конкурс «Звездная лига» — это топ-15 сотрудников, у которых самые высокие продажи в сети. Те, кто попадает в этот список, получают бонус в размере полугодового среднего заработка и индивидуальную мотивацию в виде повышенного бонуса от продаж на следующий сезон. Также они награждаются золотым именным бейджем. Кроме того, мы публикуем отдельные репортажи о каждом победителе на портале компании.
Пример
В нашей компании для «драйверов» есть конкурс «Звездная лига» — это топ-15 сотрудников, у которых самые высокие продажи в сети. Те, кто попадает в этот список, получают бонус в размере полугодового среднего заработка и индивидуальную мотивацию в виде повышенного бонуса от продаж на следующий сезон. Также они награждаются золотым именным бейджем. Кроме того, мы публикуем отдельные репортажи о каждом победителе на портале компании.
«Деструкторы»
Как мотивировать. С такими сотрудниками я предлагаю прощаться. Можно один раз поговорить и объяснить свою позицию как лидера, но, скорее всего, это не приведет ни к какому результату. «Деструкторы» вроде бы выполняют свою работу, но по факту эти сотрудники давно выгорели. И если они перешли в негатив, то тут уже нет смысла их «спасать», навязывать им новые проекты или прививать лояльность к компании.
Пример
У нас в компании недавно была одна история. Директор тянул с увольнением такого вот «деструктора» — сотрудника одного из салонов сети. Тот критиковал решения руководителя, поддерживал сплетни, сталкивал коллег, обсуждал клиентов, постоянно видел во всем негатив. В итоге половина коллектива ушла, потому что люди не смогли с ним работать.
Пример
У нас в компании недавно была одна история. Директор тянул с увольнением такого вот «деструктора» — сотрудника одного из салонов сети. Тот критиковал решения руководителя, поддерживал сплетни, сталкивал коллег, обсуждал клиентов, постоянно видел во всем негатив. В итоге половина коллектива ушла, потому что люди не смогли с ним работать.
«Остающиеся»
Как мотивировать. Здесь важно работать с мотивацией сотрудников. Понять, почему они не хотят прилагать максимум усилий. Либо они не видят смысла в своей работе, не понимают целей, либо задачи для них неинтересны. Их надо вовремя переключить на новые проекты, чтобы повысить уровень сложности. Тогда они начнут развиваться в новом направлении и станут «амбассадорами». Часто в состояние «тихого увольнения» переходят сотрудники, у которых проблемы в общении с руководителем. Их не ценят, или им некомфортно работать. Но они не уходят, потому что считают компанию стабильной, и сидят на своем месте, пока их не уволят. Поэтому важно проводить профилактику «тихого увольнения», чтобы не потерять ценных сотрудников, которые еще способны принести пользу компании.
Пример
У нас в компании высокий индекс лояльности: в рознице — 60 процентов, а в интернет-магазине — 30. Мы сели с руководителем и стали анализировать сотрудников по квадрату вовлеченности, чтобы понять, кто из них кто. Одна коллега, которая попала в группу «остающихся», проработала на своей позиции старшего оператора 15 лет и уже выгорела за это время. Мы перевели ее на должность старшей в складском блоке. В итоге работа начала ей нравиться. Коллеги отметили, что она стала счастливее, у нее открылось второе дыхание. Потому что возник новый вызов и появилось понимание, что компания о ней заботится и ценит ее.
Пример
У нас в компании высокий индекс лояльности: в рознице — 60 процентов, а в интернет-магазине — 30. Мы сели с руководителем и стали анализировать сотрудников по квадрату вовлеченности, чтобы понять, кто из них кто. Одна коллега, которая попала в группу «остающихся», проработала на своей позиции старшего оператора 15 лет и уже выгорела за это время. Мы перевели ее на должность старшей в складском блоке. В итоге работа начала ей нравиться. Коллеги отметили, что она стала счастливее, у нее открылось второе дыхание. Потому что возник новый вызов и появилось понимание, что компания о ней заботится и ценит ее.
Проводим профилактику «тихого увольнения»
Признание. Важно благодарить сотрудников за работу. Выражать признательность на совещаниях и при личных встречах. Хвалить коллег не только за то, что они выполнили план продаж, но и за личные победы и инициативы. Например, отметить, что человек привел больше клиентов в этом месяце, даже если не выполнил план продаж.
Цель и смысл. Нужно объяснять сотрудникам, для чего они работают. Ставить индивидуальные цели и задачи. Регулярно подводить итоги. Важно напоминать людям, что они делают, какую роль играют и какой вклад вносят, какой у них план и куда они идут, то есть наполнять их работу смыслом, чтобы она не превращалась в рутину. Например, у нас в компании есть портал, где мы ежемесячно публикуем отчеты о результатах работы.
Отношение. Важно строить коммуникацию между сотрудниками через командообразующие мероприятия. Проводить тимбилдинги, корпоративы. Например, у нас есть традиция — HR-завтрак для новичков в корпоративном Музее «Кенгуру». Там есть интерактивные блоки, кейс-ситуации.
Менторинг. Это развивающее наставничество, когда лидеры растят лидеров. Руководителям нужно учиться передавать свой опыт и рассказывать сотрудникам, как преодолевать сложности в профессиональном плане. Поэтому введите в компании программу менторинга. Проведите отбор среди сотрудников, найдите тех, кто способен вдохновить других и передать им свой опыт. Составьте пары «наставник — ученик». Через три месяца проведите опрос и анализ эффективности на основе KPI.
Цель и смысл. Нужно объяснять сотрудникам, для чего они работают. Ставить индивидуальные цели и задачи. Регулярно подводить итоги. Важно напоминать людям, что они делают, какую роль играют и какой вклад вносят, какой у них план и куда они идут, то есть наполнять их работу смыслом, чтобы она не превращалась в рутину. Например, у нас в компании есть портал, где мы ежемесячно публикуем отчеты о результатах работы.
Отношение. Важно строить коммуникацию между сотрудниками через командообразующие мероприятия. Проводить тимбилдинги, корпоративы. Например, у нас есть традиция — HR-завтрак для новичков в корпоративном Музее «Кенгуру». Там есть интерактивные блоки, кейс-ситуации.
Менторинг. Это развивающее наставничество, когда лидеры растят лидеров. Руководителям нужно учиться передавать свой опыт и рассказывать сотрудникам, как преодолевать сложности в профессиональном плане. Поэтому введите в компании программу менторинга. Проведите отбор среди сотрудников, найдите тех, кто способен вдохновить других и передать им свой опыт. Составьте пары «наставник — ученик». Через три месяца проведите опрос и анализ эффективности на основе KPI.
Вывод
По показателям продаж и KPI не всегда можно понять, насколько эффективен сотрудник. Например, те же «деструкторы» имеют хорошие результаты, потому что давно работают, но они негативно влияют на команду. Из-за таких токсичных людей могут уходить новички и лояльные к компании сотрудники. При этом показатели продаж и KPI могут упасть и у сотрудника, который хочет и готов работать. Например, он перешел в другой отдел и пока адаптируется. Поэтому важно смотреть на коммерческие результаты и разбираться в проблеме глубже, правильно выбирать стратегию поведения, чтобы не потерять ценных сотрудников. Проводите все эти мероприятия вовремя и регулярно. Тогда в вашей компании будет меньше сотрудников, которые зависли на стадии «тихого увольнения».
