Начальник, который не умеет делегировать, обречен на жизнь в цейтноте. Я знал руководителя, который даже документы по закупке канцтоваров для офиса подписывал сам: боялся обмана. В итоге компания разорилась, так как у начальника не было времени управлять. Но безоговорочно доверять тоже нельзя. Встречал собственника, который не проверял наемного директора. Тот ограбил фирму и уволился. Поэтому цель руководителя — превратить делегирование в управленческую задачу. Расскажу, как это сделать.
Как победить страх «Сотрудники все испортят»
Если вы будете все делать самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы им делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Представьте худший результат. Чтобы не волноваться из-за ошибок подчиненных, определите худшие варианты развития событий. Продумайте действия и обговорите с сотрудником, которому делегируете задачу, ответственность за результат.
Например, вы поручаете подчиненному провести переговоры с клиентом. Худший вариант: клиент «переиграет» сотрудника, сделка не состоится. Если сумма потери небольшая, позвольте работнику действовать. Если сделка крупная — не делегируйте задачу или дайте указания: на какие условия подчиненный может согласиться, а когда должен обсудить их с вами.
Определите табу. Чтобы избежать промахов подчиненных, запомните главные запреты в делегировании.
Табу 1. Не доверяйте работу по крупным сделкам. Всегда проверяйте документы, выезжайте на встречи с ключевыми заказчиками.
Табу 2. Не отправляйте менеджеров на важные переговоры. Знаю случаи, когда опытный продавец договаривался о сотрудничестве с ключевым клиентом, а потом открывал фирму и работал без посредников.
Табу 3. Не делегируйте то, что не делали сами. Если вы не знаете, с какими рисками столкнется подчиненный, то не сможете его подстраховать.
Табу 4.Не позволяйте подчиненному напрямую общаться с вашим руководством. Был случай, когда сотрудница решила занять место своего руководителя. На встречах с гендиректором девушка старалась показать, что справится с задачами сама. В итоге руководителя вынудили уйти.
Представьте худший результат. Чтобы не волноваться из-за ошибок подчиненных, определите худшие варианты развития событий. Продумайте действия и обговорите с сотрудником, которому делегируете задачу, ответственность за результат.
Например, вы поручаете подчиненному провести переговоры с клиентом. Худший вариант: клиент «переиграет» сотрудника, сделка не состоится. Если сумма потери небольшая, позвольте работнику действовать. Если сделка крупная — не делегируйте задачу или дайте указания: на какие условия подчиненный может согласиться, а когда должен обсудить их с вами.
Определите табу. Чтобы избежать промахов подчиненных, запомните главные запреты в делегировании.
Табу 1. Не доверяйте работу по крупным сделкам. Всегда проверяйте документы, выезжайте на встречи с ключевыми заказчиками.
Табу 2. Не отправляйте менеджеров на важные переговоры. Знаю случаи, когда опытный продавец договаривался о сотрудничестве с ключевым клиентом, а потом открывал фирму и работал без посредников.
Табу 3. Не делегируйте то, что не делали сами. Если вы не знаете, с какими рисками столкнется подчиненный, то не сможете его подстраховать.
Табу 4.Не позволяйте подчиненному напрямую общаться с вашим руководством. Был случай, когда сотрудница решила занять место своего руководителя. На встречах с гендиректором девушка старалась показать, что справится с задачами сама. В итоге руководителя вынудили уйти.
Как преодолеть страх «Сотрудники неопытны и не справятся с работой»
Чтобы понимать, кому и какой сложности задачи делегировать, используйте карту расстановки сил
Разделите подчиненных на четыре группы:
· А. опытные, помогают;
· Б. неопытные, но при этом помогают или не создают проблем;
· В. неопытные, создают проблемы;
· Г. опытные, но создают проблемы.
Опирайтесь на свои ощущения и стаж работы в компании. Опытных подчиненных не надо учить. Неопытные менеджеры нуждаются в советах. Работников, которые помогают, контролировать не нужно. Подчиненные, которые создают проблемы, требуют повышенного контроля, отвлекают вас по мелким вопросам.
Соберите свою команду. Сотрудникам из группы А делегируйте ответственные задачи, но соблюдайте меру. Освобождайте этих менеджеров от старых заданий, когда добавляете новые, чтобы не демотивировать.
Подтяните трудовые резервы. Работники из группы Б могут стать вашей командой. Не поручайте «резервистам» простую работу, которую тяжело провалить, — это демотивирует их. Избегайте и другой крайности: не просите решать сложные вопросы, с которыми человек без опыта сам не справится. Лучший вариант — поручить задачу, которую «резервист» выполнит, если ему помочь.
Проверьте новичков. Работники из группы В — новички или молодые сотрудники. Поручайте таким менеджерам задачи, с которыми справится человек без опыта. Новички не любят дополнительной ответственности и боятся ее. Они могут специально провалить задачу и сослаться на отсутствие знаний. Задача руководителя — отличить сотрудников, которые пока не умеют работать, от тех, кто не желает учиться новому. Неопытных менеджеров нужно развивать, ленивцев — увольнять.
Удалите «больную мозоль». Сотрудники из категории Г опытны и знают все о работе компании. Давайте поручения этим менеджерам, только если никто, кроме них, не справится. Такие работники будут стараться переложить ответственность на вас. Подготовьтесь к этому: ограничьте круг вопросов, по которым к вам можно обращаться, и установите дополнительную ответственность для исполнителя.
· А. опытные, помогают;
· Б. неопытные, но при этом помогают или не создают проблем;
· В. неопытные, создают проблемы;
· Г. опытные, но создают проблемы.
Опирайтесь на свои ощущения и стаж работы в компании. Опытных подчиненных не надо учить. Неопытные менеджеры нуждаются в советах. Работников, которые помогают, контролировать не нужно. Подчиненные, которые создают проблемы, требуют повышенного контроля, отвлекают вас по мелким вопросам.
Соберите свою команду. Сотрудникам из группы А делегируйте ответственные задачи, но соблюдайте меру. Освобождайте этих менеджеров от старых заданий, когда добавляете новые, чтобы не демотивировать.
Подтяните трудовые резервы. Работники из группы Б могут стать вашей командой. Не поручайте «резервистам» простую работу, которую тяжело провалить, — это демотивирует их. Избегайте и другой крайности: не просите решать сложные вопросы, с которыми человек без опыта сам не справится. Лучший вариант — поручить задачу, которую «резервист» выполнит, если ему помочь.
Проверьте новичков. Работники из группы В — новички или молодые сотрудники. Поручайте таким менеджерам задачи, с которыми справится человек без опыта. Новички не любят дополнительной ответственности и боятся ее. Они могут специально провалить задачу и сослаться на отсутствие знаний. Задача руководителя — отличить сотрудников, которые пока не умеют работать, от тех, кто не желает учиться новому. Неопытных менеджеров нужно развивать, ленивцев — увольнять.
Удалите «больную мозоль». Сотрудники из категории Г опытны и знают все о работе компании. Давайте поручения этим менеджерам, только если никто, кроме них, не справится. Такие работники будут стараться переложить ответственность на вас. Подготовьтесь к этому: ограничьте круг вопросов, по которым к вам можно обращаться, и установите дополнительную ответственность для исполнителя.
Как избавиться от страха «Сотрудники не будут работать в полную силу»
Чтобы быть уверенным, что подчиненные не подведут, соблюдайте правила.
Установите контроль. В работе с разными задачами и разными подчиненными выбирайте один из четырех способов контроля
Установите контроль. В работе с разными задачами и разными подчиненными выбирайте один из четырех способов контроля
Первый — контроль действий. Исполнитель докладывает руководителю, чтó собирается сделать, а потом сообщает, что выполнил задачу. Такой уровень контроля уместен, когда вы сомневаетесь в квалификации исполнителя. Используйте этот способ в работе с трудовыми резервами и новичками.
Второй способ — контроль результатов. Исполнитель докладывает в нужные сроки о том, что получилось. Метод подходит для новых сотрудников и менеджеров из категории Г.
Третий — контроль отклонений. Исполнитель предупреждает руководителя, если что-то идет не по плану. Такой способ контроля эффективен при работе с опытными сотрудниками. Если задача не очень ответственная, используйте метод с новичками, чтобы научить их самостоятельности.
Четвертый способ — делегирование. Исполнители могут сами решать проблемы, но обязаны оповещать руководителя, если их полномочий или опыта не хватает. Метод уместен в работе с сотрудниками из категории А.
Определите сроки. «Мне нужен отчет по всем продажам и как можно быстрее», «Когда надо сделать? Вчера!» — такие сроки мешают сотруднику сориентироваться. Менеджер и с новыми заданиями не справится, и свои обязанности забросит.
Говорите так: «Нужно сделать через три часа», «Надо подготовить к 18:00 пятницы». Дедлайны для вас и для сотрудника должны быть разные. У вас будет несколько дней, чтобы исправить ситуацию, если что-то пойдет не по плану.
Установите промежуточные точки контроля и заранее предупредите об этом сотрудника. Если вы договоритесь только об итоговой проверке, человек иначе распределит время работы над задачей, а ваши внезапные вопросы воспримет как недоверие.
Проверьте, как сотрудник вас понял. Если хотите быть уверены, что подчиненный понял вас верно, попросите показать предварительный план работы. Сформулируйте, чего ждете от сотрудника. Например: «Возьми документы в папке Х, по образцу из папки Y подготовь КП для клиента, покажи мне, потом отправь. Через день позвони и задай вопросы из шаблона № 2. Ответы передай мне».
Передайте подчиненному полномочия и ресурсы. Чтобы сотрудник не дергал вас постоянно, оговорите, в каких случаях он должен решать вопросы самостоятельно, а в каких — получать разрешение. Объясните, к каким коллегам или отделам менеджер может обращаться за помощью.
Составьте «контракт». Если делегируете важную задачу, составьте с сотрудником письменный «контракт» о полномочиях в свободной форме, чтобы избежать спорных ситуаций и претензий друг к другу. В документе укажите:
· в чем задача сотрудника, какого результата вы ожидаете, каковы сроки контроля;
· какими ресурсами сотрудник может пользоваться. Если необходимы финансовые ресурсы — определите максимальную сумму, которую подчиненный может потратить без согласования с вами;
· каких людей передаете в подчинение, у каких подразделений сотрудник вправе запрашивать услуги;
· что ждет сотрудника, если он справится с задачей и если не справится.
Второй способ — контроль результатов. Исполнитель докладывает в нужные сроки о том, что получилось. Метод подходит для новых сотрудников и менеджеров из категории Г.
Третий — контроль отклонений. Исполнитель предупреждает руководителя, если что-то идет не по плану. Такой способ контроля эффективен при работе с опытными сотрудниками. Если задача не очень ответственная, используйте метод с новичками, чтобы научить их самостоятельности.
Четвертый способ — делегирование. Исполнители могут сами решать проблемы, но обязаны оповещать руководителя, если их полномочий или опыта не хватает. Метод уместен в работе с сотрудниками из категории А.
Определите сроки. «Мне нужен отчет по всем продажам и как можно быстрее», «Когда надо сделать? Вчера!» — такие сроки мешают сотруднику сориентироваться. Менеджер и с новыми заданиями не справится, и свои обязанности забросит.
Говорите так: «Нужно сделать через три часа», «Надо подготовить к 18:00 пятницы». Дедлайны для вас и для сотрудника должны быть разные. У вас будет несколько дней, чтобы исправить ситуацию, если что-то пойдет не по плану.
Установите промежуточные точки контроля и заранее предупредите об этом сотрудника. Если вы договоритесь только об итоговой проверке, человек иначе распределит время работы над задачей, а ваши внезапные вопросы воспримет как недоверие.
Проверьте, как сотрудник вас понял. Если хотите быть уверены, что подчиненный понял вас верно, попросите показать предварительный план работы. Сформулируйте, чего ждете от сотрудника. Например: «Возьми документы в папке Х, по образцу из папки Y подготовь КП для клиента, покажи мне, потом отправь. Через день позвони и задай вопросы из шаблона № 2. Ответы передай мне».
Передайте подчиненному полномочия и ресурсы. Чтобы сотрудник не дергал вас постоянно, оговорите, в каких случаях он должен решать вопросы самостоятельно, а в каких — получать разрешение. Объясните, к каким коллегам или отделам менеджер может обращаться за помощью.
Составьте «контракт». Если делегируете важную задачу, составьте с сотрудником письменный «контракт» о полномочиях в свободной форме, чтобы избежать спорных ситуаций и претензий друг к другу. В документе укажите:
· в чем задача сотрудника, какого результата вы ожидаете, каковы сроки контроля;
· какими ресурсами сотрудник может пользоваться. Если необходимы финансовые ресурсы — определите максимальную сумму, которую подчиненный может потратить без согласования с вами;
· каких людей передаете в подчинение, у каких подразделений сотрудник вправе запрашивать услуги;
· что ждет сотрудника, если он справится с задачей и если не справится.
