Надежда Кравченко, основатель и генеральный директор кадрового агентства «Этика найма» много лет работает в сфере HR, занимается подбором, разрабатывает системы мотивации и т. д. С опытом поняла: сразу нанять «правильных» менеджеров и верно распределить между ними задачи проще, чем потом штрафовать и увольнять. Поэтому для СРЕДЫ делится типологией продажников, которую вывела за 20 лет работы. Она поможет узнать, как перераспределить текущие задачи между менеджерами и не потерять клиентов в кризисных условиях.
«Харизматик» завладеет вниманием клиента
Как узнать. «Харизматик» позитивен. Собирает вокруг себя людей в отделе. Коллеги его уважают, поддерживают его идеи, обращаются за советом. Он не жалуется, пока поток клиентов идет и бонус его устраивает. «Харизматик» не предлагает новаторские решения, не обладает обширными знаниями о продукте, техниках продаж или процессе работы в компании, но клиенты его любят и хотят с ним общаться. На тестировании по знанию продукта такой сотрудник может показать 70 процентов из 100, вести CRM может на 8 баллов из 10, но при этом у него будут высокие показатели продаж и положительные отзывы клиентов. Все, чего этот сотрудник не знает о товаре, он компенсирует в общении своей харизмой. На планерке его легко вычислить: вы будете с удовольствием слушать его отчет.
Каких клиентов отдавать. «Харизматик» хорошо ведет переговоры. Легко взаимодействует с клиентами, которым нужен сервис и общение. Такому сотруднику важно напрямую разговаривать с заказчиком. Поэтому не отдавайте ему работу с государственными или крупными компаниями. В этих организациях действует четкий регламент, бюджет согласован на год вперед. «Харизматику» неинтересно вести такого клиента, ведь с ним нельзя пообщаться и продать ему больше товара. В итоге менеджер и денег за такого клиента получит меньше, и пообщаться не сможет. Поэтому не надо самых ярких и харизматичных сотрудников ставить на проекты с государственными и крупными компаниями.
Как ведут себя в кризис. Такой сотрудник первым теряется в неблагоприятных условиях. «Харизматик» паникует, если у него нет продаж. Он привык блистать перед заказчиком. Если поток клиентов становится меньше, «харизматик» теряет интерес к работе и уже не принесет пользу компании.
Как удержать. Для таких сотрудников главное — продолжать добиваться успеха привычным им способом, то есть в общении с клиентом. Так они заряжаются энергией. Поэтому обеспечьте «харизматику» заказчиков.
Пример
Я работала с сетью спортивно-развлекательных комплексов. В будни утром занятия в залах почти никто не посещал. Собственник дал задание менеджерам обработать холодную базу и предложить скидки и бонусы за посещение залов в это время — например, без оплаты аренды. В компании тогда работал один «харизматик». Он договорился с коллегой, которая отлично вела документацию, но боялась обзванивать клиентов, что обработает две базы — свою и ее. Взамен сотрудница обещала подготовить и отправить клиентам КП. В итоге с двух баз они получили конверсию 23 процента. Это хороший показатель для ивент-сферы. Высоких результатов удалось добиться, потому что «харизматик» делал то, что у него хорошо получается, — общался с клиентами — и не тратил время на рутинные задачи.
Как ведут себя в кризис. Такой сотрудник первым теряется в неблагоприятных условиях. «Харизматик» паникует, если у него нет продаж. Он привык блистать перед заказчиком. Если поток клиентов становится меньше, «харизматик» теряет интерес к работе и уже не принесет пользу компании.
Как удержать. Для таких сотрудников главное — продолжать добиваться успеха привычным им способом, то есть в общении с клиентом. Так они заряжаются энергией. Поэтому обеспечьте «харизматику» заказчиков.
Пример
Я работала с сетью спортивно-развлекательных комплексов. В будни утром занятия в залах почти никто не посещал. Собственник дал задание менеджерам обработать холодную базу и предложить скидки и бонусы за посещение залов в это время — например, без оплаты аренды. В компании тогда работал один «харизматик». Он договорился с коллегой, которая отлично вела документацию, но боялась обзванивать клиентов, что обработает две базы — свою и ее. Взамен сотрудница обещала подготовить и отправить клиентам КП. В итоге с двух баз они получили конверсию 23 процента. Это хороший показатель для ивент-сферы. Высоких результатов удалось добиться, потому что «харизматик» делал то, что у него хорошо получается, — общался с клиентами — и не тратил время на рутинные задачи.
«Отличник» выполнит работу на пятерку
Как узнать. «Отличник» знает все продукты компании и новинки, техники продаж, у него высокие показатели. Такой сотрудник идеально ведет клиентскую базу и заполняет CRM, вовремя предоставляет документы. Составляет план сервисных звонков и визитов к ключевым клиентам. «Отличник» учится и повышает квалификацию, участвует в программах наставничества в компании, обучает новых сотрудников. Он вежливый, соблюдает дресс-код и кодекс корпоративной этики. «Отличнику» можно поручить написать инструкции к новым продуктам, оценить команду, вести отчетность в отделе, пополнять базу учетных документов. Для такого сотрудника важно приносить пользу компании, а не только общаться с клиентами
Каких клиентов отдавать. «Отличник» хорошо работает с крупными клиентами, государственными организациями, банками и компаниями, у которых жесткие правила. Он все подготовит вовремя и по инструкции — это его конек. Также «отличнику» можно передавать тревожных и дотошных клиентов, у которых много вопросов. Он спокойно все объяснит и расскажет. Менеджеров обычно раздражают люди, которые задают много вопросов и уточняют каждую мелочь. А «отличнику» нравится чувствовать, что он знает больше, чем оппонент. Если в компанию обратится клиент, которому будет нужен индивидуальный договор, передайте его «отличнику». Он составит документы грамотно.
Как ведут себя в кризис. Такой сотрудник плохо реагирует на трансформации как в компании, так и в мире. Если что-то меняется, то он уже не может быть «отличником» — приходится заново изучать инструкции, чтобы выполнять работу на пятерку. В новой реальности шаблон в его голове рушится. Поскольку «отличник» не может работать с клиентами по прежним инструкциям, ему нужны новые. Без них он паникует и испытывает стресс.
Как удержать. Поскольку таким сотрудникам важно быть лучшими, в кризисной ситуации, когда невозможно достичь высоких результатов, им надо объяснить, что сейчас у всех плохие показатели и вы не ждете от него высоких результатов. Дайте «отличнику» задание, отвлеките его от ситуации в компании. Например, пусть распишет, как текущая ситуация отразится на организации и клиентах, что предстоит преодолеть, какие варианты он предлагает, какие ресурсы потребуются. Его надо занять делом, которое пойдет на пользу компании. Так «отличник» почувствует, что в нем все еще нуждаются. Предложите ему составить новую схему работы с клиентами в текущих условиях: пусть напишет, с кем компания сможет работать дальше, а с кем из заказчиков придется попрощаться. Этот план затем можно обсудить с «харизматиком» и внести коррективы в продажи, а «отличника» поблагодарить за работу.
Пример
Я работала с компанией, которая обеспечивала аутсорсинг персонала в розничных сетях. Там ввели новую услугу: предлагали персонал, который будет контролировать сотрудников, то есть к стандартному предложению добавили специалистов клиентского сервиса — тайных покупателей, тех, кто будет прослушивать звонки и пр. Менеджеры по продажам должны были предлагать новую услугу, но им обычно отвечали: «Зачем нам платить дополнительные деньги? Мы и сами можем контролировать сотрудников». Надо было привести аргументы, чтобы продать услугу. В отделе продаж работала девушка, которая дотошно подошла к вопросу. Она разбила объекты по типам, выделила в них группы и расписала конкурентные преимущества услуги для каждого клиента. Показала заказчикам, что это не затраты, а инвестиции в качество. В итоге ей удалось продать услугу нескольким клиентам, тогда как остальные сотрудники отдела продаж не принесли никакого результата.
Как ведут себя в кризис. Такой сотрудник плохо реагирует на трансформации как в компании, так и в мире. Если что-то меняется, то он уже не может быть «отличником» — приходится заново изучать инструкции, чтобы выполнять работу на пятерку. В новой реальности шаблон в его голове рушится. Поскольку «отличник» не может работать с клиентами по прежним инструкциям, ему нужны новые. Без них он паникует и испытывает стресс.
Как удержать. Поскольку таким сотрудникам важно быть лучшими, в кризисной ситуации, когда невозможно достичь высоких результатов, им надо объяснить, что сейчас у всех плохие показатели и вы не ждете от него высоких результатов. Дайте «отличнику» задание, отвлеките его от ситуации в компании. Например, пусть распишет, как текущая ситуация отразится на организации и клиентах, что предстоит преодолеть, какие варианты он предлагает, какие ресурсы потребуются. Его надо занять делом, которое пойдет на пользу компании. Так «отличник» почувствует, что в нем все еще нуждаются. Предложите ему составить новую схему работы с клиентами в текущих условиях: пусть напишет, с кем компания сможет работать дальше, а с кем из заказчиков придется попрощаться. Этот план затем можно обсудить с «харизматиком» и внести коррективы в продажи, а «отличника» поблагодарить за работу.
Пример
Я работала с компанией, которая обеспечивала аутсорсинг персонала в розничных сетях. Там ввели новую услугу: предлагали персонал, который будет контролировать сотрудников, то есть к стандартному предложению добавили специалистов клиентского сервиса — тайных покупателей, тех, кто будет прослушивать звонки и пр. Менеджеры по продажам должны были предлагать новую услугу, но им обычно отвечали: «Зачем нам платить дополнительные деньги? Мы и сами можем контролировать сотрудников». Надо было привести аргументы, чтобы продать услугу. В отделе продаж работала девушка, которая дотошно подошла к вопросу. Она разбила объекты по типам, выделила в них группы и расписала конкурентные преимущества услуги для каждого клиента. Показала заказчикам, что это не затраты, а инвестиции в качество. В итоге ей удалось продать услугу нескольким клиентам, тогда как остальные сотрудники отдела продаж не принесли никакого результата.
«Штурмовик» возьмет клиента измором
Как узнать. У «штурмовика» может не быть диплома бакалавра, но он обладает целеустремленностью и стрессоустойчивостью. Такой продавец легко переходит из отрасли в отрасль. Может быстро переключаться с одного продукта на другой или продавать их одновременно. «Дожимает» клиентов благодаря напору, а не техникам или разговорам. Такой сотрудник будет звонить каждый день и напоминать о себе, пока клиент не согласится приобрести товар или не добавит менеджера в черный список. Он готов работать с кем угодно, ему все равно, кого «штурмовать». Этот сотрудник заполняет CRM и ведет документацию хуже, чем «харизматик», но показатели продаж у него высокие. В коллективе это рубаха-парень, который готов на любые авантюры. Он ничего не требует от работодателя и не паникует во время кризисов
Каких клиентов отдавать. «Штурмовику» нельзя работать с компаниями, где действуют правила делового этикета. Его простая манера общения может спугнуть или даже оскорбить заказчика. Поскольку работа с документами не самая сильная сторона «штурмовика», не доверяйте ему клиентов, для которых надо делать индивидуальный договор. Такие сотрудники не способны его составить. «Штурмовику» сложно найти подход к людям, поэтому взаимодействовать с дизайнерами и капризными клиентами он не сможет. Его манера — «нападать» на покупателя. Такой продавец справится с проблемными клиентами, которые не могут принять решение о покупке. Их надо постоянно дергать и напоминать о компании. Также на «штурмовика» можно перекинуть клиентов, которые неприхотливы в общении и не придерживаются строгого делового этикета.
Как ведут себя в кризис. «Штурмовик» — универсальный продавец. Он может продавать все: от дверей до программного обеспечения. Поэтому, если в компании начнется кризис, уйдет сразу, как только его доход снизится. «Штурмовик» не будет держаться за должность, ведь он может продавать в любой сфере.
Как удержать. Такого сотрудника надо убедить, что сейчас сложные времена, но все наладится. «Штурмовика» важно воодушевить, объяснить ему, что без его качеств компания не выстоит. Проследите, чтобы не пострадал его бонус, а если все же пострадает, расскажите, что надо сделать, чтобы вернуть доход. Главное — сообщить, что все зависит от него самого. Тогда «штурмовик» останется в организации.
Пример
Я работала с компанией, которая продавала мебель для зоны ресепшен. Они запустили новый проект. Решили параллельно продавать все, что нужно тем, кто работает за стойкой: портативные кофейные аппараты, бумагу, ручки и т. д. На этот проект надо было взять менеджеров. В итоге среди всех кандидатов выбрали самых пробивных — «штурмовиков». Они лучше всего подходили в этой ситуации, потому что тут не надо было изучать продукт, а нужно было действовать.
Как ведут себя в кризис. «Штурмовик» — универсальный продавец. Он может продавать все: от дверей до программного обеспечения. Поэтому, если в компании начнется кризис, уйдет сразу, как только его доход снизится. «Штурмовик» не будет держаться за должность, ведь он может продавать в любой сфере.
Как удержать. Такого сотрудника надо убедить, что сейчас сложные времена, но все наладится. «Штурмовика» важно воодушевить, объяснить ему, что без его качеств компания не выстоит. Проследите, чтобы не пострадал его бонус, а если все же пострадает, расскажите, что надо сделать, чтобы вернуть доход. Главное — сообщить, что все зависит от него самого. Тогда «штурмовик» останется в организации.
Пример
Я работала с компанией, которая продавала мебель для зоны ресепшен. Они запустили новый проект. Решили параллельно продавать все, что нужно тем, кто работает за стойкой: портативные кофейные аппараты, бумагу, ручки и т. д. На этот проект надо было взять менеджеров. В итоге среди всех кандидатов выбрали самых пробивных — «штурмовиков». Они лучше всего подходили в этой ситуации, потому что тут не надо было изучать продукт, а нужно было действовать.
«Зануда-пессимист» справится с рутинными задачами
Как узнать. «Зануду-пессимиста» видно на собеседовании. Когда задаешь ему вопрос о предыдущем месте работы, он отвечает, что руководитель был плохой и план ставил нереальный, чтобы не платить зарплату. Поэтому он и ушел из компании. Если такой сотрудник пробрался в вашу компанию, то вычислить его легко. Например, на планерке он всегда ответит, что все плохо, что у него ничего не получается, даже если это не так. «Зануда-пессимист» никому не доверяет, выясняет все мелочи, сомневается в любой информации, долго доказывает, что его мнение правильное. Сопротивляется, когда в компании вводят новые продукты или меняют правила работы. Он спокойный, монотонный, отчеты сдает вовремя, но не вовлекается в работу, свои обязанности выполняет на автомате. В разговоре с клиентом начинает выяснять, почему тот хочет приобрести именно этот товар, делает прогнозы, чем только раздражает собеседника
Каких клиентов отдавать. Ему можно передавать клиентов с долгосрочными проектами. Это те организации, которые продлили договор с вашей компанией и с которыми уже не надо вести переговоры. «Зануда-пессимист» позвонит точно в срок, чтобы напомнить о пролонгации, проверит документы, внесет правки. В этом случае его занудство сыграет компании на руку. С такими клиентами у сотрудника нет возможности проявить свой пессимизм, потому что доход будет стабильным, а работа — спокойной.
Как ведут себя в кризис. Такой сотрудник не паникует. Он и так был пессимистом, поэтому для него ничего не изменится. В этот момент «зануда-пессимист» попадает в свою стихию, когда все плохо. Поэтому во время кризиса в компании он не самое слабое звено. У него никогда не было блестящих результатов, которые боится потерять «харизматик». «Пессимист» привык спокойно выполнять свою работу без каких-либо достижений и побед.
Как удержать. Его можно поддерживать, если обеспечить условия, в которых он проявляет свое занудство, а не пессимизм. Крупные компании создают целые отделы из таких сотрудников. Потому что они хорошо ведут клиентов с долгосрочными проектами, у которых много своих обязанностей и нет времени проверять договоры. Благодаря своему занудству этот сотрудник поддерживает порядок в таких проектах. Поэтому оставьте «зануде-пессимисту» его долгосрочных клиентов и не поручайте другие задачи, иначе у него появится повод, чтобы ныть.
Пример
Я сотрудничала с одной онлайн-школой. Своим сотрудникам она предлагала пройти обучение новым техникам продаж. И вот одна сотрудница освоила программу из пяти модулей и прошла все итоговые тесты на отлично. Когда руководитель вызвал ее на планерку и предложил со следующего дня выйти в отдел продаж с наставником, она ответила, что это нереально. Ее спросили: «А что нереального, вы же шесть дней учились?». Она сказала: «Я не справлюсь, мне бы еще дня три послушать лекции, потом дня три потренироваться на безнадежных клиентах». И начала рассказывать, почему у нее не получится, как она испортит показатели, демотивирует себя и уволится. Потом сотрудница еще раз прошла программу и сдала тесты на отлично, но все равно считала, что не справится.
Как ведут себя в кризис. Такой сотрудник не паникует. Он и так был пессимистом, поэтому для него ничего не изменится. В этот момент «зануда-пессимист» попадает в свою стихию, когда все плохо. Поэтому во время кризиса в компании он не самое слабое звено. У него никогда не было блестящих результатов, которые боится потерять «харизматик». «Пессимист» привык спокойно выполнять свою работу без каких-либо достижений и побед.
Как удержать. Его можно поддерживать, если обеспечить условия, в которых он проявляет свое занудство, а не пессимизм. Крупные компании создают целые отделы из таких сотрудников. Потому что они хорошо ведут клиентов с долгосрочными проектами, у которых много своих обязанностей и нет времени проверять договоры. Благодаря своему занудству этот сотрудник поддерживает порядок в таких проектах. Поэтому оставьте «зануде-пессимисту» его долгосрочных клиентов и не поручайте другие задачи, иначе у него появится повод, чтобы ныть.
Пример
Я сотрудничала с одной онлайн-школой. Своим сотрудникам она предлагала пройти обучение новым техникам продаж. И вот одна сотрудница освоила программу из пяти модулей и прошла все итоговые тесты на отлично. Когда руководитель вызвал ее на планерку и предложил со следующего дня выйти в отдел продаж с наставником, она ответила, что это нереально. Ее спросили: «А что нереального, вы же шесть дней учились?». Она сказала: «Я не справлюсь, мне бы еще дня три послушать лекции, потом дня три потренироваться на безнадежных клиентах». И начала рассказывать, почему у нее не получится, как она испортит показатели, демотивирует себя и уволится. Потом сотрудница еще раз прошла программу и сдала тесты на отлично, но все равно считала, что не справится.
«Шоколадный заяц», или «мармеладная фея», окружит заботой клиента
Как узнать. Такой сотрудник разговаривает с клиентами ласково, дружит с ними, интересуется их делами. Старается избавить их от забот за счет хорошего сервиса. Всегда на связи, готов ответить заказчикам в любое время. Благодаря своей мягкой манере общаться может выспросить у клиента все что угодно, в том числе и про личную жизнь. Использует эту информацию в разговоре. Например, спрашивает, как дети, как муж или жена. В коллективе он всегда улыбается, доброжелательно относится к коллегам
Каких клиентов отдавать. «Мармеладной фее» подойдут клиенты, которые думают, что продавец должен их «облизывать». Которые считают хорошим сервисом, когда сотрудник мягко разговаривает и в любое время готов ответить. Также «мармеладной фее» нужно передавать клиентов, которые хотят, чтобы их делами интересовались, с ними разговаривали, на их проблемы обращали внимание. Например, «штурмовик» или «отличник» этим заниматься не будут, а «зануде-пессимисту» вообще все равно.
Как ведут себя в кризис. Любые изменения бизнес-среды могут превратить ласковую «фею» в агрессивного сотрудника. Когда клиентов становится меньше и на тех, кто остался, не действует мягкая манера общения, такой сотрудник начинает плести интриги в отделе. Он может собрать движение против руководителя. Чтобы такого не случилось, его энергию надо перенаправить в другое русло.
Как удержать. Такому сотруднику надо поручить другие задачи, чтобы он не только консультировал клиентов. Отправьте «мармеладную фею» на обучение, предложите работу, где не нужно ласково общаться с людьми. Например, пусть заполняет отчеты в отделе, предлагает гипотезы, рассказывает новичкам о работе компании. Если в одном отделе будет больше 50 процентов «мармеладных фей», то коллектив погрязнет в разборках и интригах. Следите за этим. Если заметите, что в отделе таких сотрудников больше половины, переводите их в другие подразделения либо увольняйте.
Пример
Я работала с розничной сетью бытовой техники. Собственник перенес продажу отремонтированных изделий и изделий с дефектами из магазинов в специальный шоурум. Поскольку в таких продажах важен сервис, набрал в подразделение «мармеладных фей». Как только они поняли, что их результат выше, чем у продавцов магазинов, начали ставить руководству свои условия — изменить систему мотивации и стандарты KPI. В итоге предъявили ультиматум: либо их условия выполняют, либо они всем отделом уходят в один день. Поскольку сотрудники были еще на испытательном сроке, то отрабатывать две недели им бы не пришлось. Руководство пошло навстречу. После этого у них резко снизились показатели. На это они сказали, что за предыдущий месяц вымотались и если руководство хочет увидеть прежние результаты, то пусть повышает процент с продаж. В итоге переговоры зашли в тупик и собственник ликвидировал этот отдел, а всю б/у технику отгрузил другой сети по остаточной стоимости.
Как ведут себя в кризис. Любые изменения бизнес-среды могут превратить ласковую «фею» в агрессивного сотрудника. Когда клиентов становится меньше и на тех, кто остался, не действует мягкая манера общения, такой сотрудник начинает плести интриги в отделе. Он может собрать движение против руководителя. Чтобы такого не случилось, его энергию надо перенаправить в другое русло.
Как удержать. Такому сотруднику надо поручить другие задачи, чтобы он не только консультировал клиентов. Отправьте «мармеладную фею» на обучение, предложите работу, где не нужно ласково общаться с людьми. Например, пусть заполняет отчеты в отделе, предлагает гипотезы, рассказывает новичкам о работе компании. Если в одном отделе будет больше 50 процентов «мармеладных фей», то коллектив погрязнет в разборках и интригах. Следите за этим. Если заметите, что в отделе таких сотрудников больше половины, переводите их в другие подразделения либо увольняйте.
Пример
Я работала с розничной сетью бытовой техники. Собственник перенес продажу отремонтированных изделий и изделий с дефектами из магазинов в специальный шоурум. Поскольку в таких продажах важен сервис, набрал в подразделение «мармеладных фей». Как только они поняли, что их результат выше, чем у продавцов магазинов, начали ставить руководству свои условия — изменить систему мотивации и стандарты KPI. В итоге предъявили ультиматум: либо их условия выполняют, либо они всем отделом уходят в один день. Поскольку сотрудники были еще на испытательном сроке, то отрабатывать две недели им бы не пришлось. Руководство пошло навстречу. После этого у них резко снизились показатели. На это они сказали, что за предыдущий месяц вымотались и если руководство хочет увидеть прежние результаты, то пусть повышает процент с продаж. В итоге переговоры зашли в тупик и собственник ликвидировал этот отдел, а всю б/у технику отгрузил другой сети по остаточной стоимости.
Выводы и рекомендации
Чтобы организовать работу в команде, нужно определить психотипы менеджеров. Понять, какие сотрудники составят тандем, кому какие задачи стоит поручать. Например, «харизматик» и «отличник» хорошо сработают вместе. Первый не любит составлять документы и не уделяет этому должного внимания, а второй справляется с этой задачей на пятерку. Также хороший тандем составят «штурмовик» и «отличник». Первый будет брать клиента напором, второй — заполнять CRM, высылать договоры. «Зануда-пессимист» сработает в тандеме с кем угодно, если переложить на него сервисные функции. «Штурмовик» и «мармеладная фея» тоже хорошая команда: один «добьет» клиента из холодной базы и приведет его в компанию, а другой будет обходительным с ним.
