Модели управления изменениями – это конструкции, которые включают в себя основополагающую концепцию, методологию, метамодель и углубленный подход к достижению целей изменения путем преобразований, и способствуют принятию и признанию нового желаемого состояния. Думайте о моделях управления изменениями как о руководстве для внедрения трансформационных изменений.
Существует множество моделей управления изменениями, и какая-то из них может лучше соответствовать бизнес-структуре конкретной организации.
Каждая модель использует уникальный подход к внесению изменений и делает преобразования в организации постоянными. Предприятие может выбрать одну из лучших моделей управления изменениями или смешать и сравнить элементы нескольких моделей.
Ниже рассмотрим концепцию каждой модели изменений, основную их теорию и применимость.
Модель управления изменениями Левина.
Одна из самых популярных и успешных моделей управления изменениями, созданная в 1940-х годах социологом и физиком Куртом Левиным. Левина интересовало, какие факторы или силы влияют на ситуацию в данный момент времени, особенно на социальные преобразования. Он стремился определить силы, которые либо препятствовали движению к цели, либо осуществляли движение к необходимому размораживанию. Он считается основателем концепции управления изменениями.
Левин определил любое изменение в человеческой системе как «изменение в три этапа»: 1. Разморозить, 2. Изменить и 3. Заморозить.
Левин определил любое изменение в человеческой системе как «изменение в три этапа»: 1. Разморозить, 2. Изменить и 3. Заморозить.
- Разморозка – это подготовительный этап, который помогает тем, на кого повлияет реформа, сломать текущее положение застоя и признать, что изменение неизбежно. Ключевой момент здесь заключается в том, чтобы отметить причины, по которым текущее состояние имеет недостатки и не может продолжаться.
- Изменение. На этом этапе вовлечение работников, а также хорошая коммуникация используются для реализации изменений. Там, где стадия разморозки может быть стрессовой, стадия изменений остается немного стрессовой, но она продвигается независимо от поддержки и постоянного общения. На этом этапе слухи развеиваются, и каждый имеет право действовать.
- Заморозка. Наконец, необходимо выполнить фазу повторного замораживания, чтобы укоренить изменения, которые были инициированы на этапе «Изменение». Разрабатываются стратегии, чтобы помочь закрепить эти преобразования, и бизнес-процессы не вернулись на старые рельсы. Успехи вознаграждаются компанией, а общение и поддержка продолжаются.
Модель Маккинси (McKinsey) 7-S.
Модель Маккинси 7-S идеально подходит для организаций, которые не совсем уверены, как им нужно измениться, но знают, что что-то не так. Она является еще одной стандартной моделью организационных изменений.
- Модель сосредоточена на семи основных элементах, которыми должны обладать все организации для эффективной работы.Компании могут ссылаться на эти элементы, чтобы увидеть, где необходимы реформы, или обеспечить взаимное усиление каждого элемента для поддержания качества работы. Эта модель призвана помочь организациям обеспечить согласованность следующих основных элементов:
- Общие ценности:Основополагающие ценности компании, как ее миссия и принципы корпоративной культуры.
- Навыки: основные способности, возможности и компетенции персонала организации.
- Персонал: характеристики всех ключевых рабочих ролей, включая демографию, мотивацию, обучение и вознаграждение.
- Стиль: модели поведения всех рабочих подразделений, стиль руководства и его значение в преобразованиях.
- Стратегия: общая цель организации и как она стремится превзойти конкурентов.
- Структура: структурное разделение работы внутри организации и взаимодействие между отделами.
- Системы: определенные процедуры в распределении ресурсов, измерения эффективности и вознаграждения.
Теория Коттера.
Теория управления изменениями Коттера фокусируется на том, чтобы обратить внимание на людей, которые должны будут измениться, и которые будут наиболее затронуты в происходящих реформах. Здесь используется методология «сверху вниз». Модель управления изменениями Коттера состоит из 8 этапов:
- Создайте ощущение безотлагательности: помогите другим понять, почему необходимы перемены с помощью «смелого, вдохновляющего заявления о возможностях».
- Постройте руководящую коалицию:привлеките ключевых игроков, в том числе заинтересованных лиц и лидеров.
- Сформируйте стратегическое видение и инициативы: определите предполагаемые изменения.
- Завербуйте армию добровольцев:привлеките в процесс всех остальных и заставьте осуществить необходимые изменения.
- Активизируйте действия, устраняя барьеры: выявляйте и устраняйте барьеры, которые, в противном случае, были бы препятствием на пути к свободе и эффективным изменениям.
- Генерируйте краткосрочные победы: отслеживайте прогресс и заряжайте энергией участников через празднование даже небольших успехов.
- Поддерживайте достижения. После первоначальных успехов продолжайте настаивать на инициативе перемен, пока ваши цели не будут достигнуты.
- Институализируйте изменения.Выявите новые формы поведения, которые положительно проявили себя и продолжайте их поддерживать, чтобы они укрепляли силу преобразований, и старые привычки не появлялись.
Теория подталкивания.
- Теория подталкивания основана на науке о поведении, которая предлагает тактику и мышление для изменения этого поведения. Сущность теории заключается в том, что навязывание изменений неэффективно. Но подталкивание к изменениям может быть очень успешным.
Некоторые из важнейших аспектов «подталкивания» к изменениям включают в себя едва ощутимое «подталкивание», образовательные мероприятия, необязательные действия, непредубежденное отношение, открытость к обсуждению, отсутствие прямолинейности и подкрепление доказательствами.
- Основные принципы теории подталкивания следующие:
- определите Ваши изменения;
- подумайте о реформах, с точки зрения Ваших сотрудников;
- используйте доказательства, чтобы показать лучший вариант;
- представьте изменение как выбор;
- слушайте отзывы;
- ограничьте препятствия;
- поддерживайте импульс благодаря краткосрочным победам.
Модель ADKAR в управлении изменениями.
Джефф Хайатт создал модель изменений ADKAR. Согласно этой модели, акцент должен быть сделан на том, чтобы каждый мог успешно преобразиться (измениться), и для этого необходимо 5 шагов:
- Осознание. Упор делается на признании необходимости перемен. Это требует раннего разъяснения причин для реформ.
- Желание. Лидеры в области управления изменениями помогают сотрудникам осознать причину реформ и побуждают у них желание участвовать в преобразованиях.
- Знание. Коучинг и обучение помогают сотрудникам понять, как измениться и как поддерживать реформы.
- Способность. Время, практика и обучение способствуют реализации изменений, которые необходимы компании на желаемом уровне производительности.
- Закрепление. Признание успеха и принятие корректирующих мер для возможных сбоев помогают закрепить изменения и сделать их постоянными.
